Bí quyết xây dựng đội ngũ bán hàng "vừa khôn vừa ngoan"

Nhiều người vẫn cho rằng bán hàng là một công việc dành cho rất nhiều đối tượng, không yêu cầu quá cao về chuyên môn. Tuy nhiên, việc tuyển dụng, đào tạo và giữ chân những nhân viên bán hàng có năng lực, có tâm và nhiệt huyết vẫn là một bài toán đau đầu với các lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay.

Chuyên gia đào tạo bán hàng Đỗ Xuân Tùng, nguyên Giám đốc kinh doanh khu vực miền Bắc của Tập đoàn P&G, nguyên Tổng giám đốc Công ty Dược phẩm AMIGO đã chia sẻ về vấn đề này.

Theo ông, nên tuyển nhân viên bán hàng có kinh nghiệm hay tuyển mới?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Tôi ưu tiên chọn những người chưa có kinh nghiệm để đào tạo, huấn luyện vì chưa bị ấn tượng về văn hóa của công ty khác và cũng nhiệt huyết trong nghề.

Nhân viên cũ dù vào việc và hiểu vấn đề nhanh nhưng có thể đã quen với văn hóa của công ty cũ nên lại nhanh chán hoặc thậm chí có thể phân chia bè phái. Những nhân viên này cũng thường đòi hỏi quyền lợi quá lớn, dẫn đến chi phí lớn trong khi kết quả không cao.

Thậm chí, lãnh đạo của nhiều công ty có quy mô vừa và nhỏ không có đủ khả năng để hiểu kế hoạch mà đội bán hàng kỳ cựu đưa ra.

Từ đó, việc tuyển nhân viên đã có nhiều kinh nghiệm có thể ảnh hưởng đến doanh số và văn hóa doanh nghiệp muốn xây dựng.

Đáng chú ý, nhân viên bán hàng từ các công ty liên doanh vốn có hệ thống quản trị chuẩn chỉnh khi vào làm tại các doanh nghiệp mới chưa có quy trình, chưa có KPI rõ ràng sẽ đặt mục tiêu tìm kiếm cơ hội để tận dụng thay vì tìm kiếm cơ hội để toả sáng.

Công ty liên doanh như một con khủng long, trong khi thành công của một doanh nghiệp vừa và nhỏ lại dựa vào kỹ năng của cá nhân nhiều hơn nên khi việc tuyển dụng những người có kinh nghiệm thường mang lại cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhiều rủi ro.

Đặc biệt, nhân viên có kinh nghiệm dễ mất kỷ luật nếu làm việc ở một môi trường thoải mái, dễ gặp sếp.

Có thể chấp nhận tuyển nhân viên đã có kinh nghiệm nếu đang cần gấp, tuy nhiên, cần giám sát chặt và nên biết cách thức làm việc của đối tượng này.

Khi tuyển dụng, đâu là các câu hỏi để đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho vị trí nhân viên bán hàng?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Ngoài kỹ năng bán hàng và tiềm năng phát triển trong tương lai, cách đặt câu hỏi để xác định ứng viên có phù hợp hay không còn tùy thuộc vào văn hóa và giá trị cốt lõi của từng doanh nghiệp.

Thông thường, có một số câu hỏi có thể đặt ra để xác định bản chất của ứng viên như: Trước đây đã làm công việc gì, tại sao nghỉ chỗ cũ, ứng viên nghĩ mình là ai và người khác nghĩ gì về họ, hiện tại mong muốn làm gì khi ứng tuyển vào công ty, muốn gì trong 5-10 năm tới.

Đặc biệt, câu hỏi “cần bao nhiêu tiền để sống” rất quan trọng. Phân tích kỹ ra sẽ thấy người có nhu cầu rõ ràng bao nhiêu, chẳng hạn như biết mình cần bao nhiêu để sống một tháng, để gửi về quê cho bố mẹ chữa bệnh, đưa bạn gái đi chơi… thì sẽ xác định nỗ lực, mục tiêu rõ ràng và chuẩn chỉnh hơn bấy nhiêu.

Nhiều người quản lý cho rằng cần tuyển các ứng viên trả lời được hết tất cả câu hỏi này một cách nuột nà vì họ là người thông minh, lanh lợi và có tố chất. Không sai, nhưng ứng viên càng thông minh mà càng ở gần các nguồn tạo ra tiền sẽ có xu hướng tận dụng các nguồn đó để trục lợi cho chính mình, nên hết sức cẩn thận.

Việc một người bán hàng làm tử tế hay không phụ thuộc hai yếu tố: ứng viên thông minh và người quản lý có kỷ luật và khen thưởng xác đáng.

Nếu ứng viên khôn mà không ngoan thì tốt nhất không tuyển, còn vừa khôn vừa ngoan thì quá tốt.

Cần chuẩn bị những gì khi huấn luyện nhân viên bán hàng mới, thưa ông? Một chương trình đào tạo thì nên được thực hiện trong bao lâu?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Để huấn luyện đội bán hàng mới cần có một bộ huấn luyện đào tạo để sau khi được huấn luyện, nhân viên sẽ thấy đây là môi trường chuyên nghiệp và phù hợp.

Bộ này bao gồm: kiến thức sản phẩm được ghi theo thực tế tương tác của đội bán hàng chứ không phải thông tin từ nhà máy; kiến thức về thị trường và đối thủ cạnh tranh; các câu hỏi thường thấy về sản phẩm vì nếu người bán hàng mất tự tin khi trả lời các câu hỏi, khách hàng có thể nghĩ xấu về sản phẩm; cách chốt đơn hàng cơ bản được tổng hợp từ những nhân viên kỳ cựu của công ty.

Bộ tài liệu cần thường xuyên được cập nhật và phải kiểm tra nhân viên thường xuyên. Việc cập nhật bắt buộc thực hiện khi xuất hiện đối thủ mới hay sản phẩm rơi vào vòng đời cuối.

Ngoài kiến thức và kỹ năng, thái độ của nhân viên bán hàng cũng cần được rèn luyện để có thể ứng phó khi ra thị trường. Hàng ngày cần phải tương tác với nhân viên để tránh trường hợp nhân viên bị xuống tinh thần.

Một điểm nữa cần lưu ý là luôn cho đội bán hàng thấy được còn nhiều thứ để học khi ở công ty vì nhiều người chỉ ở lại công ty khi thấy còn kiến thức để học hỏi và có cơ hội để phát triển.

Quản lý phải liên tục học và rèn luyện thêm để có thể đào tạo lại cho nhân viên, không để nhân viên tự học ngay trong thời gian đầu.

Và chương trình đào tạo không nên quá lâu, tối đa là 3 tháng.

Chính sách lương, hoa hồng cho nhân viên bán hàng như thế nào là hợp lý, nên bắt đầu từ đâu?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Với công ty mới, người quản lý và giám đốc là người bán hàng tốt nhất vì họ sẽ sử dụng cả trái tim và khối óc. Vì vậy, dù chưa được đào tạo nhưng lãnh đạo nên đi bán hàng và ghi nhận các chỉ số, sau đó áp cho nhân viên 50% là thành công. Nếu quản lý mà không làm được mà muốn nhân viên phải bán hàng giỏi thì họ sẽ không làm.

Với các công ty đã có nhiều năm hoạt động nhưng chưa có thang bảng lương rõ ràng, cần ghi nhận lại các số liệu và tham khảo các cách đánh giá các chỉ số của chuyên gia để phân tích và đánh giá chính xác các chỉ số, sau đó mới áp cho nhân viên.

Bảng lương không dựa trên doanh số cuối cùng của đội bán hàng vì thông thường, bảng lương của đội bán hàng chuyên nghiệp được xây dựng chủ yếu dựa trên các hành vi thực hiện để tạo ra doanh số.

Đừng chạy đua với mọi đối thủ cạnh tranh về cơ chế, chính sách lương để giữ nhân viên viên; một người bán hàng đi làm vì nhiều lý do chứ không chỉ vì tiền. Hãy chấp nhận yếu điểm và đưa ra một chính sách lương phù hợp. Phù hợp có nghĩa là nhân viên biết chắc sẽ nhận được bao nhiêu tiền với nỗ lực bỏ ra, và nỗ lực này phải được ghi nhận từng ngày.

Về hoa hồng cho nhân viên bán hàng, các doanh nghiệp thường chia theo tỷ lệ phần trăm. Tuy nhiên tôi cho rằng cách này không thực sự hiệu quả. Tưởng rằng doanh số tăng, nhân viên sẽ biết là lương tăng và cố gắng làm thêm nhưng thực ra họ không làm thêm vì đến một lúc nào đó họ sẽ tự cảm thấy thoả mãn. Chính sách hoa hồng phải mang lại cho đội ngũ nhân viên động lực để liên tục tiến lên.

Xin ông chia sẻ rõ hơn về nhận định: lãi không phải là yếu tố duy nhất thể hiện sự thành công của đội bán hàng?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Đôi khi, lãi của một doanh nghiệp không xứng tầm với thị phần mà họ đang có, không xứng với thương hiệu và mức độ bán của sản phẩm doanh nghiệp đang kinh doanh.

Bên cạnh yếu tố lãi, một đội bán hàng thiện chiến trước hết phải đạt đủ doanh số xứng đáng với thương hiệu sản phẩm/dịch trên thị trường; có chỉ số lành mạnh, liên tục tiến lên, thể hiện nỗ lực thực sự của đội bán hàng chứ không phải chỉ để làm hài lòng sếp.

Đứng trước câu hỏi “doanh số một đội bán hàng tăng bao nhiêu một năm là vừa”, nhiều người nghĩ ngay đến việc chỉ cần vượt qua lãi ngân hàng, 1-2% mỗi tháng là ổn, trong khi lại quên cộng vào một yếu tố rất quan trọng là tốc độ phát triển của thị trường.

Nếu vượt qua mức lãi ngân hàng tức là mới chỉ vượt qua tỷ lệ lạm phát, chưa vượt qua mức phát triển chung của cả ngành.

Nhiều doanh nghiệp năm nào cũng có lãi nhưng lại là một mức lãi cố định từ năm này đến năm khác thì có nghĩa là đang bị tụt hậu, rất khó đẩy lên.

Ngoài ra, cần nhìn nhận rằng một đội bán hàng chỉ thành công khi tất cả thành viên cảm thấy được thoả mãn, thấy có chỗ đứng trong công ty, nhận thấy công ty có tầm nhìn và chiến lược phát triển lâu dài, và sếp là một người có tầm.

Đội bán hàng phải cảm nhận được công ty là một gia đình, là nơi học được nhiều thứ, được tạo cơ hội để phát triển.

Người quản lý, lãnh đạo cần làm gì để nhân viên bán hàng nể và nghe lời?

Ông Đỗ Xuân Tùng: Trước hết, người quản lý đó phải có văn hoá và giá trị cốt lõi. Nhiều chủ doanh nghiệp gặp tôi nói rằng muốn tạo văn hoá cho đội bán hàng, cho cả công ty nhưng họ không thể mô tả văn hoá của chính mình.

Ở các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp vừa và nhỏ, sếp là người có ảnh hưởng lớn nhất nên văn hoá đến từ chủ doanh nghiệp.

Nếu chủ doanh nghiệp thích thể hiện, kiêu căng thì nhân viên cũng sẽ trở thành những người như vậy. Nếu chủ doanh nghiệp là người chỉn chu, làm việc đâu ra đấy, có quy trình đàng hoàng thì nhân viên cũng sẽ học theo.

Văn hoá của một người không phải là gì cao siêu, văn hoá đơn thuần là cảm nhận, những đọng lại trong suy nghĩ của người khác về chủ doanh nghiệp.

Để nhân viên bán hàng nể mình, người lãnh đạo cần đặt mình vào ba vị trí. Một là người trả lương cho nhân viên, tạo cơ chế cho những người dưới quyền phát triển.

Hai là thầy của nhân viên; có thể không xuất phát từ nghề bán hàng nhưng phải biết nhân viên cần gì để cung cấp, hỗ trợ và đào tạo cho họ.

Ba là người anh/chị ngồi lắng nghe chia sẻ, tâm sự những câu chuyện đắng, cay, ngọt, bùi cùng nhân viên.

Xin cảm ơn ông!